Jean-luc Jancel

Administrateur indépendant et ancien co-dirigeant-fondateur du courtier en ligne Bourse Direct

Jean-Luc Jancel, 64 ans, diplômé de droit des affaires à Assas, de la Man-chester Business School et de l’Institut supérieur des affaires (HEC), a occupé durant plus de vingt ans des postes de direction dans la banque, orientés Commercial & Développement, au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, en France et au Bahrein. Il a ensuite cofondé la société de courtage en ligne ABS dont il a été Président du Directoire du courtier en ligne. Il a exercé et exerce ses fonctions d’ad-ministrateur en France, au Proche-Ori-ent et au Luxembourg.

Le Conseil a une fonction spécifique : exercer une pression constructive

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Jean-Luc Jancel, vous avez été co-fondateur et dirigeant d’une société de courtage en ligne et, aujourd’hui, vous êtes administrateur indépendant. Pour cela, vous avez choisi de suivre la formation de l’IFA. Vous a-t-elle été utile ?

Oui ! Vous le savez, dans une carrière classique de dirigeant d’entreprise, ce dernier vit des périodes d’administrateur. Lorsque j’ai passé le Rubicon, abandonnant mon rôle de dirigeant-fondateur pour celui de conseil, j’ai remis les choses à plat. J’ai étudié l’offre de formation. L’IFA ou Institut Français des Administrateurs, dont j’étais membre puisque déjà administrateur dans ma vie professionnelle antérieure, avait lancé un programme de formations qui me semblait à l’époque le plus structuré et qui le reste encore. A ma grande surprise, alors que depuis trente ans, j’avais occupé des postes d’administrateur, j’ai redécouvert le monde de la gouvernance et des Conseils d’Administration. Et cela au prix d’un grand travail sur sept à huit mois, sanctionné par un examen auquel plusieurs de mes compagnons d’études ont été recalés. Vous acquérez des concepts, des idées nouvelles, l’évolution de la réglementation et de l’esprit qui prévaut dans la gouvernance. Je conseille cette formation à tous ceux qui veulent être administrateurs indépendants.

Cette vision nouvelle, en quoi se nourrit-elle de l’expérience de dirigeant ?Le mot « gouvernance » est de la même famille que « gouvernail ». Être administrateur consiste à contrôler le capitaine du navire. Avoir été capitaine aide à comprendre son interlocuteur, l’immense difficulté de son travail –mener des groupes d’hommes, travailler sans limites horaires, assumer des tâches multiples…-. Une meilleure relation s’instaure alors avec lui. Ce n’est pas une question de langage commun : l’administrateur n’est plus un dirigeant, c’est un contrôleur qui challenge. Le bon Président ou Directeur assume ses actes et, dans le même temps, attend d’être questionné, poussé dans ses retranchements par les hommes et femmes en face de lui : as-tu anticipé tel risque ? Comment gères-tu le risque réputationnel ? Il est nécessaires que les administrateurs, les actionnaires, les commissaires aux comptes travaillent et échangent entre eux mais le Conseil a une fonction spécifique : exercer une pression constructive.

Le fonctionnement d’un Conseil, d’un Comité d’Audit ou de Rémunération paraît souvent opaque aux non-initiés. Concrètement, comment se déroulent les Conseils ?Cette apparence d’opacité vient de ce que la grande majorité de nos concitoyens ne savent pas ce qu’est un Conseil car ils manquent des notions d’économie et de droit des affaires. Je parle volontiers de mes fonctions et suis étonné du nombre de personnes à qui je dois expliquer un Conseil d’Ad-ministration. Rôle, fonctionnement, règles, contraintes, ils n’en ont pas la moindre idée. Au pire, dans cette vieille France où sévit encore l’envie, perdure l’image de copains « entre-soi » qui se partagent les prébendes, si tant est que ce préjugé ait jamais été légitime car les entreprises ne peuvent durer sans bon Conseil.Outre les tenues exceptionnelles face à des cas d’urgence, le Conseil se réunit donc quatre à huit fois par an. D’abord, il passe en revue chaque métier de l’entreprise, il étudie les chiffres fournis par les commissaires aux comptes et il analyse les menaces portées par la digitalisation de l’économie, en termes de concurrence notamment. Ensuite, le Conseil écoute les propositions soumises par la Direction, il interroge sur leurs motivations puis les vote si il les accepte. Un administrateur n’a aucun pouvoir en tant que tel, c’est le corpus solidaire du Conseil qui prend des décisions dont il sera collectivement responsable. Le Conseil arrête la stratégie de l’entreprise.

Vous avez évoqué l’importance d’expliquer les fonctions des Conseils d’Administrations. Ce n’est donc pas le rôle des seuls administrateurs salariés ?

Ce rôle de clarification est partagé. Il appartient au Président d’expliquer à ses collaborateurs, ce qu’est un Conseil mais les administrateurs indépendants doivent le faire aussi. Personnellement, dans ma fonction de conseil, il m’arrive fréquemment de participer avec la direction commerciale à de grands forums internationaux pour y rencon-trer les clients. J’estime que ces déplacements sont indispensables pour comprendre l’alchimie qui prévaut dans la croisance de l’entreprise. Ces démarches me permettent de rencontrer les équipes commerciales, d’échanger avec elles et aussi d’expliquer mon rôle aux managers qui à leur tour le répercutent à leurs équipes.Quant aux administrateurs salariés, je les ai côtoyés lors de ma formation. Ils étaient aussi passionnés que les autres avec un regard différent. Leur rôle est charnière entre le monde du capital et celui de l’entreprise. Leur vision de l’entreprise qu’ils connaissent de l’intérieur apporte une complémentarité précieuse. Contrairement à un indépendant, l’administrateur salarié peut faire remonter.

L’IFA joue un rôle moteur pour la gouvernance des entre-prises. Au fil des ans s’est-il constitué une « communauté des administrateurs » ?

La France n’est pas dans le monde anglo-saxon où, culturellement, existent plusieurs associations. Les administrateurs s’y connaissent, circulent, échangent et s’enrichissent mutuelle-ment par partages de savoirs.La France est plus complexe, les associations y sont rares. La principale institution, l’IFA n’a été créée qu’en 2001 par Daniel Lebègue. Elle promeut les formations et les savoirs pour ses membres qui viennent essentiellement de grandes entreprises puis des PME et PMI. Personnellement, j’ai aussi adhéré à l’APIA, association d’Ad-ministrateurs Professionnels Indépendants Associés.

Vous êtes administrateur d’une société d’assurance-vie luxembourgeoise contrôlée par un fonds américain. Existe-t-il des différences avec la gouvernance française ?

Là, j’évolue dans une gouvernance anglo-saxonne avec des personnes de grande qualité. Le respect de l’esprit et des règles y est omni-présent, avec une volonté constante de perfection. Cependant, la différence n’est pas flagrante, notamment pour les grands groupes où les fonctionnements sont les mêmes à Londres, Luxembourg ou Paris. D’autant que la gouvernance en France et en Europe a incorporé le corpus anglo-saxon.D’un point de vue personnel, l’intérêt d’être administrateur d’une entreprise internationale étrangère réside dans le fait de côtoyer plusieurs nationalités et cultures et dans un secteur à transformation rapide.

Quel conseil donneriez-vous à un administrateur indépendant nouvellement nommé ?

Douze à dix-mois sont nécessaires pour bien connaître l’entreprise. Je conseillerai donc de faire l’effort de se renseigner et comprendre les enjeux de l’entreprise avant d’arriver au Conseil. S’y rendre sans rien avoir appris serait de la folie ! Et, dès les premières approches, il faut laisser de côté la timidité, poser des questions et obtenir des réponses, puis analyser et, enfin, décider ou non d’entrer au Conseil.Une fois installé dans sa fonction, il faut être prêt à beaucoup travailler personnellement. Les quatre à douze réunions annuelles ne font pas d’un Conseil le Club Méditerranée. Il est impératif de s’informer de l’entreprise, de son secteur ou de tel ou tel sujet. Cela nécessite un investissement personnel constant.Lorsque il s’assoit à la table du Conseil, l’administrateur doit donc maîtriser intellectuellement tous les sujets à l’ordre du jour et participer. L’administra-teur est rémunéré pour travailler avec un groupe. L’analyse de la stratégie de l’entreprise s’effectue par des échanges et des questionnements mutuels au sens socratien du terme. Un Conseil fonctionne bien avec des membres de profil et d’horizons différents et chacun d’entre eux a un rôle crucial. Un exemple : les ressources humaines ou la digitalisation apportent des transfor-mations profondes au fonctionnement des entreprises. La présence au Conseil des administrateurs qui connaissent ces univers est cruciale. Ainsi, le jeune administrateur arrive au Conseil après s’être entraîné et, une fois sur le ring, il boxe, au bon sens du terme, dans un vrai esprit d’équipe.